Je ne sais pas d’où ces chiffres sortent, car le Danemark est un des pays avec le taux de bilinguisme anglais le plus élevé (86% de la population est en mesure de le parler)…
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c’est des chiffres de l’anglais comme langue maternelle et non langue seconde, mon point c’est de démontrer que l’économie n’a rien avoir avec la langue d’usage de la majorité de la population. Va falloir vite s’enlever de la tête que parler une langue différente de l’anglais est mauvais pour l’économie, c’est de l’impérialisme par excellence. Apprendre à parler d’autres langues est très souhaitable, ironiquement lors de mes voyages c’est mon français, arabe et espagnol qui m’ont aidé a me faire comprendre.
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Un beau texte sur les dépanneurs indéoendants dans La Gazette
An ode to Montreal’s old-school dépanneurs, ‘part of our heritage’
Paying homage to the city’s signature convenience stores as they strive to survive in this big box world.
Author of the article:
Bill Brownstein • Montreal Gazette
Published Aug 05, 2023 • Last updated 2 days ago • 12 minute read
“It’s a tough business but thanks to our customers, we do okay. I really can’t say enough about our Québécois customers. They have been so supportive," says Feng Zhihua, owner of Dépanneur Christine on St-Zotique St. PHOTO BY DAVE SIDAWAY /Montreal Gazette
In New York City, they are called bodegas. They’re konbinis in Japan. In New Zealand, they are referred to as superettes. In France, they add an accent and are called supérettes.
They are no-frills convenience stores, independent mom-and-pop operations offering their faithful customers a gamut of goods and munchies and liquid treats — and, yes, some welcome banter. Mostly no-nonsense, many are, nonetheless, much-loved fixtures in their ‘hoods.
In Quebec, they are, of course, dépanneurs — kind of an odd appellation considering the name is derived from the French verb meaning “help out” or “troubleshoot.” Then again, perhaps not so odd in the sense that in the early days of their existence, dépanneurs really did help out those in need of commodities — frequently beer — after supermarkets closed on weeknights and weekends, particularly Sundays, where there were no brewskis to be found for sale here for many years.
Often shortened to “deps,” they are actually a unifying part of our heritage in this province, one of those words used by all, regardless of linguistic backgrounds. To many, the indie deps are even a romantic part of our lore.
Sadly, they are likely a dying breed, as profits are slim and the work hours onerous.
Those humbler, one-owner shops must now contend with fierce competition from newer shops that are part of a chain and often affixed to gas stations. Then there are the new-breed hipster deps, focusing on more exotic food fare — from pulled pork to sushi.
It’s worth noting that one of the most successful businesses to have emerged from Quebec in recent years is Alimentation Couche-Tard, which now has over 14,300 stores around the world — and counting. The company operates Couche-Tards, Provi-Soirs and Dépanneur 7 Jours here and scores of other stores elsewhere. Multinational corporation that it is, its shops in Quebec somehow still qualify as dépanneurs.
This piece is a homage to the indie old-school dépanneurs — those so ingrained in and so supported by their communities, those where its hands-on owners often put in up to 100 hours a week and rarely take a day off. Many are now run by immigrant families, who see the work as an opportunity to provide their offspring with a higher education leading to a profession — and not one behind a dep counter.
Actually, it’s really not such an old-school movement. The first dépanneur sprung to life in 1970 after its owner, Paul-Émile Maheu, saw an opening in the law. According to Montreal writer Judith Lussier’s book Sacré dépanneur, Maheu seized upon a new piece of legislation that allowed small merchants with two employees the right to open weeknights and weekends. And so le Dépanneur St-Zotique came into being.
Maheu’s bread-and-butter was beer and for a period, his was the only store in the city selling beer after hours on weekdays and on weekends. His dep became an instant hit. He was also frequently busted during those heady early days as police weren’t all aware of the change in the law.
It didn’t take long for other small entrepreneurs to jump into the game, and the dépanneur legend was born. The term dépanneur was to get official status on March 19, 1983 when it was introduced in the Gazette Officielle du Québec. In 2015, it made its debut in the English-language version of the Oxford Dictionary.
Of course, much of the allure of the original deps is gone now that the supermarkets are open all hours, sometimes all day, and have long been able to sell beer and wine at all times.
Dépanneur St-Zotique sprung to life in 1970 after its owner, Paul-Émile Maheu, saw an opening in the law that allowed small merchants with two employees the right to open weeknights and weekends. PHOTO BY DAVE SIDAWAY /Montreal Gazette
Perhaps surprisingly, the original Dépanneur St-Zotique, now called Marché 7 Jours and proudly independent, is still in existence in the Rosemont—La Petite-Patrie borough. Imad Abdallah is the latest owner, having taken it over five years ago. And, yes, he is aware of its historical significance, as are some of his customers.
Judging from photos of the original dep, it hasn’t changed much in 53 years. Its ramshackle interior won’t have it popping up in an issue of Architectural Digest, but it has its own special charm with every inch of the 300-square-foot space crammed with product.
The dep is open from 7 a.m. to 11 p.m. every day. Abdallah, born in Lebanon the same year as this dépanneur was, splits duties with his 22-year-old son, both putting in eight hours a day behind the counter. But Abdallah is here from 6 a.m. and often stays late into the night, scouring for goods or stacking shelves.
“It’s a good thing I like to work,” he says, flashing a big smile. “But this work is definitely not for everyone.”
Abdallah carries everything from food to dry goods to lottery tickets. But his biggest seller is beer — over 600 brands, from Quebec microbreweries to classic imports.
“No one has the selection of beer I have,” Abdallah claims. “That’s our big advantage. Plus we also carry about 100 different brands of wine.”
Most of his customers live in the ‘hood and come on foot, but others aware of his vast array of suds in stock have also become regulars.
“Our customers have been so loyal,” says Abdallah, who moved to Montreal in 1995. “Yes, they could go to the big stores, but they want to support the little guy. That really helps to keep us going.”
The former Dépanneur St-Zotique hasn’t changed much in 53 years. Current owner Imad Abdallah’s days usually start at 6 a.m. and he often stays late into the night. “It’s a good thing I like to work,” he says. PHOTO BY DAVE SIDAWAY /Montreal Gazette
Abdallah insists the supermarkets or Couche-Tards and other stores of the same ilk aren’t really competition.
“They sell many of the same products for more than I do. We are less expensive than the Couche-Tards and the others. I look for specials at our distributors and pass them on. We’re happy to make about 10 to 12 per cent profits, while the others often want 25 per cent or more. Of course, they also have a lot of employees at each store while we’re only two. That helps.”
Selling lottery tickets also helps. So swears his loyal customer Carol Forgues.
Forgues and his wife have twice won lotteries here, $40,000 and $25,000.
“This is my lucky dépanneur,” a beaming Forgues says. “I won’t go anywhere else.” No doubt.
Given the relative dearth of big-box markets in the area, St-Zotique St. has one of the more dense concentrations of dépanneurs in town. Many blocks to the west of Marché 7 Jours is Dépanneur Christine. Christine is long gone as the owner. The boss for the last 23 years has been Feng Zhihua, who can count on the fingers of one hand the number of days he and his co-worker wife have missed a day of work.
For someone who puts in 100 hours a week, seven days a week, Zhihua comes across as remarkably relaxed and much younger-looking than his 58 years. Born in China, he moved to Montreal in 2000, and within three months, purchased the dep.
Like most deps, beer and lottery tickets, as well as simple food items, make up the bulk of his business.
He has two children, a 33-year-old son and 19-year-old daughter. After graduating from McGill University, his son is a successful engineer and his daughter is doing her last year at CEGEP. Their educations are what have driven Zhihua and his wife.
“That was always our goal, as it is for so many families who have also come here from China to buy dépanneurs. We never complain about the hours, because we want our kids to have a good education,” he says.
“It’s a tough business but thanks to our customers, we do okay. I really can’t say enough about our Québécois customers. They have been so supportive.”
Nicolas Desnoyers, who lives around the corner, is one of Zhihua’s appreciative regulars.
“This man is always here, always smiling, always happy, which is amazing considering how hard he works,” Desnoyers says. “He always lifts our spirits. That’s definitely not the case at most big supermarkets. That’s why his customers in this quartier will always support him.”
Zhihua is in no rush to retire, either: “My health is good. … Maybe in a few years I’ll take a vacation.”
Dépanneur Richardson’s former owners, the Richardson clan, come back to visit on occasion, remarking on how the new owners have maintained its original look. PHOTO BY DAVE SIDAWAY /Montreal Gazette
One of the funkier-looking deps in town is located on a corner on Charlevoix St. in Pointe-St-Charles. Also one of the older deps in town, founded over five decades back, Dépanneur Richardson is no longer owned by the Richardson clan but its members come back to visit on occasion, remarking on how the new owners have maintained its classic, original look.
Its vintage facade caught the makers of the TV series Alert, which shot an episode there earlier this year.
The current owner is Tip Lai, who purchased it 11 years ago from her aunt, who, in turn, took it over from the Richardsons. While Tip puts in the big hours with her husband Tien, their three student daughters help out on weekends.
While their parents are from Cambodia, their daughters were all born here. The eldest, Aline, having earned a degree in accounting, switched disciplines and is now pursuing a science degree at McGill with a focus on oncology research. The two other daughters are in pharmacology programs at Univérsité de Montréal and Université Laval.
Competition from deps and supermarkets abounds in the area.
“Lottery tickets are our biggest seller as well as beer and, unfortunately, cigarettes, considering my oncology studies,” Aline, 26, says.
“It can be hard for us when the supermarkets have big sales, but we’re lucky because it is such a welcoming neighbourhood with many loyal customers.”
Dépanneur Richardson is now owned by Tip Lai, originally from Cambodia. She puts in the big hours with her husband Tien, and their three daughters help out on weekends. Employee Van Lai, also from Cambodia, holds the door for customers. PHOTO BY DAVE SIDAWAY /Montreal Gazette
Mostly, though, she is appreciative of the sacrifices made by her parents.
“I always get emotional talking about how supportive and how proud my parents have been of my sisters and me, especially when I went into another college program. They’ve worked so hard in order that we all get degrees and great careers. We will always be grateful.”
Dépanneur des Voyageurs in Lachine got its start 112 years ago: “The local newspaper here declared it the oldest store in Lachine at 100 when I bought it 12 years ago,” says owner James Pacheco. PHOTO BY DAVE SIDAWAY /Montreal Gazette
Dépanneur des Voyageurs, on St-Joseph Blvd. in Lachine, actually predates the dep movement. On the banks of Lake St-Louis, the shop was launched 112 years ago, providing candy and soda to those strollers and bikers from the area and beyond. Then came the beer sales post-1970, and business blossomed.
“The local newspaper here declared it the oldest store in Lachine at 100 when I bought it 12 years ago,” says owner James Pacheco. “There are stories of some wild happenings at night during the Prohibition era, when bootleggers from the States would, apparently, pull up here. They say there were also brothels in the area to accommodate them, but they’re long gone.
“Al Capone was even rumoured to have come up here to do business. It’s a little calmer these days.”
Open seven days a week from 9 a.m. to 10 p.m., the business is largely a one-man show, with Pacheco’s girlfriend and buddy helping him out.
“It’s very touristy here,” Pacheco, 40, says. “In the winter, it’s almost like a ghost town, but then come summer, it’s crazy, with everyone — walkers, cyclists, Rollerbladers — coming through this corridor to get close to the water. It also helps there are no other dépanneurs around here.
“The high-profit margin stuff is on the drinks, which we don’t sell much of during the winter, which is why it’s kind of a struggle. But we make up for that when people get thirsty in the summer. It’s a grind. It may not be like physical construction work, but there can be a lot of waiting around for customers.”
Or for the ghost of Al Capone.
Dépanneur Caisse, in Verdun, displays the owner’s sense of humour with that sign that plays with actor Johnny Depp’s name. Dave Sidaway / Montreal Gazette PHOTO BY DAVE SIDAWAY /Montreal Gazette
Michel Gadbois, vice-president of the Convenience Industry Council of Canada, represents the interests of over 6,000 dépanneurs — from the old-school mom-and-pop corner stores to the Couche Tards et al — in Quebec. They hold a special place in his heart.
“They’re more than just shops — they’re part of the community,” Gadbois says. “But I would venture to say there are not more than 400 of these independent independent deps in Quebec now. Where you’ll find these deps more are in different regions of the province, where there are no gas stations around or in downtown areas.”
He also notes that over the years, many deps have been sold to immigrants, often to earn enough to provide their kids with a good education.
“It’s a tough fight. The hours are long and there is so much red tape, too. They need about 48 government licences and permits to operate. There’s also the issue of credit-card fees. And the average profit level for them at the end of the year is one and a half to two per cent.”
Gadbois notes that 80 per cent of what the deps sell is beer, lottery tickets and cigarettes.
“I’d also venture to say they are Loto-Québec’s best friends. The ones who make the most profit, even if it’s not popular, sell tobacco, where the margins are higher. But with contraband sales reaching new heights, even that’s taken a toll. Deps can’t compete with that.”
Then again, Gadbois points out that the Quebec convenience stores have an advantage over those in other provinces (except Newfoundland and Labrador), because they’re allowed to sell beer and wine. He also believes deps won’t soon die: “But they will eventually fade away, and that is sad, because they have become so much a part of our social and cultural fabric here.”
Dinu Bumbaru, Heritage Montreal policy director, also feels that the corner-store dépanneur holds a special place in our social and cultural landscape.
“They are certainly part of our heritage. Some of them have interiors that are quite interesting, and those special delivery bikes they would use also had a quality all their own,” Bumbaru says. “There is also a real character to some of them, certainly compared to the standardized retail operations of today.”
Bumbaru believes the dépanneur merits some kind of status and protection.
“I don’t know if we should aim for a heritage designation of this group of dépanneurs. But surely in the (city’s) upcoming master plan there should be a consideration for those heritage places that are not necessarily architectural jewels, kind of like Schwartz’s or the St-Viateur bagel shop. They are so much part of the city.”
It’s long and late hours at Dépanneur Thomas at the corner of Hickson and de Verdun Sts. in Verdun. PHOTO BY DAVE SIDAWAY /Montreal Gazette
And from the land of the bodega in the Big Apple comes word that a dépanneur grows in Brooklyn. So much so that the same owners have two, side by side in the hip Williamsburg portion of Brooklyn. One is simply called Dépanneur, focusing on various foods, and the other is the self-explanatory Dépanneur Wines.
The co-owner of both is Christopher Garrison, who hails from Oshawa, studied art in Halifax, but who spent five summers of quality time in Montreal with a girlfriend.
“We wanted to do something different than what the bodegas were doing here,” says Garrison, who moved to New York in 1998 and helped launch his first dep in 2011. “We had this idea to offer craft beers, and then decided to move on to better-quality cheeses and charcuterie and interesting local products and sandwiches.
“Just before we opened, we were obviously thinking of names. But I didn’t want some pretentious kind of name. I told my partners I wanted it to have a different kind of name, like the dépanneurs, the go-to corner stores I became so familiar with in Montreal. I wanted this to be a better bodega.”
Before hitting him with charges of cultural appropriation, Garrison notes that there was a dépanneur in Sweden before this.
“We like to think we’re following in the same tradition of those mom-and-pop Quebec dépanneurs,” Garrison adds. “Just like your deps, it’s also a struggle for us, getting priced out by the big chains and certainly from a real-estate point. But our deps, just like yours, really resonate with that same kind of community spirit and energy the big-box stores can rarely generate.”
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Quelle triste nouvelle! Et abrupte pour les employés
We will never recover from that catastrophic ‘’ incident ''at Wuhan City.
C’est quoi le rapport? Je suis allé au restaurant de Centropolis cette année et le service était horrible. . . Ça me choque aucunement qu’ils sont en faillite
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Question Anglais je dirai que le Bresil est surement le pays ou c’est le plus difficile a se faire servir en anglais. En 2018 je suis aller Sao Paulo et Rio. Le gars a la reception de l’hotel a San Paulo ne m’a jamais compris quand je lui ai demander un taxi pour l’aeroport.
J’arrivai par contre a me faire comprendre en parlant en espagnol. 80% du vocabulaire est quasi identique au Portugais a part la prononciation.
Dans la France profonde (voir dans les métropoles) ou en Italie, Espagne voire Portugal, peu de gens comprennent ou parlent Anglais (même s’il y a du progrès), ça dépend surtout de l’âge, du niveau d’éducation et du besoin réel de s’en servir dans la vie prof… Même dans le secteur touristique c’est souvent laborieux.Les petits pays avec une langue ‘régionale’, doivent utiliser l’Anglais sinon ils sont de facto complètement isolés( Scandinavie, pays de l’Est…).
Prise deux pour l’expansion de Sucre Lantic
PHOTO ARCHIVES LA PRESSE
Rogers Sugar annonce son intention d’accroître la capacité de raffinage de son usine de Montréal.
Après une première annonce à la même époque l’an dernier, Rogers Sugar se reprend en espérant que cette fois-ci sera la bonne, en y ajoutant 40 millions en raison de l’inflation.
Publié à 7h00
Sa filiale Sucre Lantic augmentera la capacité de production de sa raffinerie de Montréal d’environ 20 %, ou 100 000 tonnes. L’investissement total de ce projet est estimé à environ 200 millions, qui serviront à acquérir de l’équipement de raffinage et à investir dans des infrastructures logistiques et ferroviaires à Montréal et Toronto.
Le gouvernement du Québec avance un maximum de 65 millions sous forme de prêts.
Une conférence de presse est prévue lundi matin à l’usine de la rue Notre-Dame Est, à Montréal.
« Ce projet est une bonne nouvelle, alors que nous augmentons notre production afin de répondre à une demande croissante, tout en investissant dans le secteur manufacturier canadien et en créant des emplois », a mentionné Mike Walton, président et chef de la direction de Rogers Sugar et de Lantic, dans un communiqué.
« Nos volumes de production augmentent de façon constante a-t-il poursuivi. Ces investissements nous permettront de répondre à la croissance de la demande future, de soutenir l’industrie de la transformation alimentaire à l’échelle nationale et d’améliorer l’efficacité de nos opérations. »
L’augmentation de la production cherche à répondre à la croissance de la demande des dernières années. Actuellement, le déséquilibre est comblé en faisant venir du sucre raffiné de Vancouver pour les clients de l’est du Canada.
Le sucre brut provient notamment du Brésil et est déchargé au port de Montréal pour être ensuite raffiné dans l’usine de la métropole sur le bord du fleuve.
Rogers vend ses produits sous les marques Lantic et Rogers. Ils comprennent le sucre cristallisé, le sucre à glacer, les cubes de sucre, la cassonade dorée et la cassonade brune, le sucre liquide ainsi que les sirops de spécialité. Sa filiale Maple Treat Corporation produit du sirop d’érable avec trois usines d’embouteillage au Québec.
Il y a un an, Rogers Sugar parlait d’un investissement de 160 millions pour son usine montréalaise. Il visait alors une augmentation de la capacité de production identique à celle annoncée aujourd’hui, soit 100 000 tonnes. Le prêt gouvernemental était identique à 65 millions.
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Reportage au Téléjournal
Lantic : 200 millions $ à l’usine de Montréal pour hausser la capacité de 20 %
Le sucre raffiné est en demande partout dans le monde. Le géant canadien Rogers Sugar qui en exporte souhaite augmenter sa production de 20 % au cours des prochaines années. L’entreprise compte rénover sa raffinerie de sucre dans le port de Montréal qui date de 1888. Pour l’aider, le gouvernement du Québec lui octroie un prêt de 65 millions de dollars.
Le reportage de Charlotte Dumoulin
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La révolution des bureaux tourne mal pour WeWork
PHOTO MORGANE CHOQUER, ARCHIVES LA PRESSE
Des locaux de WeWork à Montréal
WeWork, qui promettait de révolutionner la vie au bureau et l’utilisation des locaux, a annoncé il y a quelques jours qu’elle avait des « doutes substantiels » quant à sa capacité à rester en activité. Cette déclaration soulève des questions non seulement sur la viabilité de l’entreprise, mais aussi sur l’avenir de l’immobilier commercial. Voici ce qu’il faut savoir sur le passé et les perspectives de WeWork.
Publié à 1h30 Mis à jour à 7h00
Santul Nerkar The New York Times
Qu’est-ce que WeWork ?
WeWork a été fondée en 2010 par Adam Neumann et Miguel McKelvey, des entrepreneurs qui ont utilisé les fonds provenant de la vente de leur précédente entreprise de cotravail, Green Desk.
L’idée de WeWork était de créer un « réseau social physique » qui attirerait une nouvelle classe de travailleurs autonomes ou travaillant à domicile.
Le modèle d’entreprise consistait à signer des baux à long terme dans des immeubles de bureaux, à réaménager ces espaces et à les louer à des travailleurs autonomes et à des entreprises. L’entreprise comptait attirer des clients en leur offrant des avantages comme de la bière, du kombucha et un décor chic, et leur faire payer assez pour réaliser un profit une fois que WeWork aurait payé ses loyers.
Qu’est-ce qui n’a pas marché ?
Les bons sentiments n’ont pas duré.
En 2019, quand WeWork est devenue le plus grand locataire privé à Manhattan, les investisseurs se sont interrogés sur la solidité financière de l’entreprise. Celle-ci avait inscrit de grosses pertes pendant des années, dont près de 2 milliards de dollars en 2018.
Son entrée en Bourse en octobre 2019 a avorté, les investisseurs dédaignant ses actions. Les banques sont devenues plus réticentes à lui prêter de l’argent.
Puis, le ballon s’est dégonflé : de 47 milliards de dollars en janvier 2019, la valorisation de WeWork a chuté à 7 milliards à la fin de l’année, quand elle a été rachetée par la société d’investissement japonaise SoftBank. WeWork a licencié des milliers de travailleurs, et M. Neumann a démissionné.
Depuis, il a encaissé plus de 700 millions de la vente de ses actions à SoftBank et de paiements en espèces.
PHOTO EDUARDO MUNOZ, ARCHIVES REUTERS
L’ancien PDG de WeWork, Adam Neumann, en mai 2017
En février 2020, Sandeep Mathrani a été nommé PDG. Sous sa direction, WeWork est entrée en Bourse en octobre 2021 par la prise de contrôle inversée d’une société d’acquisition à vocation spécifique.
Mais il y a trois mois, après une restructuration financière, M. Mathrani a brusquement démissionné. L’action de la société avait chuté depuis son entrée en Bourse. Le départ de M. Mathrani a relancé les doutes sur la viabilité de WeWork.
Aswath Damodaran, professeur de finance à l’Université de New York, était sceptique dès le début quant au modèle d’entreprise de WeWork.
« Dans les périodes fastes, vous aurez plein de locataires, a-t-il déclaré. Dans les périodes difficiles, ils partiront, et vous aurez un immeuble vide sur les bras et un paiement à faire. »
Qu’est-ce qui attend WeWork ?
Mardi dernier, WeWork a remis en question sa capacité de maintenir sa continuité d’exploitation. En termes comptables, la continuité d’exploitation fait référence à la capacité d’une entreprise à gagner assez d’argent pour rester à flot.
En règle générale, ce terme n’apparaît que lorsqu’une entreprise risque de faire faillite dans l’année qui suit. La loi oblige les sociétés à divulguer ces doutes.
PHOTO HILARY SWIFT, THE NEW YORK TIMES
Un bureau WeWork à Manhattan
WeWork affirme qu’elle vise à réduire ses coûts de location et ses autres dépenses, à augmenter ses revenus et à obtenir « des capitaux additionnels par emprunt, émission d’actions ou vente d’actifs ».
Mais on peut se demander si la fin approche pour WeWork. Or, divulguer qu’elle va si mal pourrait en fait renforcer son pouvoir de négociation auprès des propriétaires et autres créanciers, lui permettant de s’accrocher à la vie, affirme M. Damodaran.
Personne ne veut les pousser en bas du précipice. Si vous êtes un créancier de WeWork, tout vaut mieux que de vous retrouver au tribunal des faillites en train de donner la moitié de vos actifs aux avocats.
Aswath Damodaran, professeur de finance à l’Université de New York
Dans une déclaration aux investisseurs mercredi dernier, WeWork dit envisager « divers plans d’exploitation » pour poursuivre ses activités, soit « des investissements ciblés pour retenir les membres, stimuler les ventes de nouveaux espaces et augmenter le taux d’occupation ».
Quelles sont les conséquences pour l’immobilier ?
WeWork avait plus de 18 millions de pieds carrés d’espaces de bureaux louables au Canada et aux États-Unis à la fin de 2022, selon son rapport annuel. Sa faillite pourrait avoir un impact majeur sur le secteur de l’immobilier commercial.
Le déclin de WeWork s’explique par les mêmes forces qui ont fait baisser les prix de l’immobilier commercial au cours des dernières années – notamment le télétravail depuis la pandémie de COVID-19 –, affirme Stijn Van Nieuwerburgh, professeur d’immobilier à la Columbia Business School.
M. Van Nieuwerburgh a déclaré que ses recherches prédisent actuellement une baisse pouvant aller jusqu’à 45 % de la valeur des espaces de bureaux entre 2019 et 2029.
Selon la société de services immobiliers JLL, le taux d’inoccupation des bureaux a augmenté aux États-Unis depuis la pandémie, pour atteindre environ 20 % au premier trimestre 2023.
Cet article a été publié à l’origine dans le New York Times.
Supermarchés Mayrand veut se tailler une place
PHOTO DAVID BOILY, ARCHIVES LA PRESSE
Alors que l’inflation force les enseignes à se repositionner en misant notamment sur leurs magasins au rabais, Mayrand, à la fois distributeur pour les restaurants et détaillant en alimentation ouvert au public, réfléchit aussi à son modèle d’affaires.
Les fermetures et les baisses d’achalandage dans les restaurants touchent également Mayrand, distributeur pour nombre d’établissements indépendants. L’entreprise, dont les vastes magasins d’alimentation sont également ouverts au grand public, tente donc de se tailler une place au soleil entre les supermarchés traditionnels et les enseignes au rabais.
Publié à 1h03 Mis à jour à 8h00
Nathaëlle Morissette La Presse
De l’aveu même de Pierre Lapointe, président et chef de la direction du Groupe Mayrand Alimentation, le détaillant, qui se spécialise notamment dans la vente de gros formats, est encore « un secret bien gardé » dans l’industrie des marchés d’alimentation. Bien qu’il souhaite que son entreprise soit plus connue, le grand patron, au cours d’un entretien téléphonique avec La Presse, s’est dit conscient qu’il devra continuer à être « patient ».
Alors que l’inflation force les enseignes à se repositionner en misant notamment sur leurs magasins au rabais, Mayrand, à la fois distributeur pour les restaurants et détaillant en alimentation ouvert au public, réfléchit aussi à son modèle d’affaires. Et pour cause.
La Presse rapportait cette semaine que la hausse des prix sur les menus des restaurants commençait à faire fuir certains clients.
Selon les données compilées par le Bureau du surintendant des faillites, 262 restaurants ont fermé en 2022, au Québec. Cette année, entre janvier et juillet, 178 ont déclaré faillite.
Alors que 60 % du chiffre d’affaires de Mayrand est généré par la vente au secteur des HRI (hôtels, restaurants, institutions), la situation actuelle affecte l’entreprise.
« C’est sûr qu’on a été touchés, admet M. Lapointe. Il y a un an et demi, on ne savait pas que le taux directeur allait monter plusieurs fois et que les gens seraient moins enclins à aller au restaurant. C’est une baisse significative [pour nous]. »
« Mais les gens mangent encore trois fois par jour. C’est la beauté de notre modèle d’affaires », relativise-t-il. Résultat : « On fait beaucoup plus de ventes directes aux consommateurs qu’auparavant. Notre portion consommateurs augmente et notre portion restaurateurs diminue. »
Faire sa place parmi les détaillants
Sans révéler de chiffres, Pierre Lapointe affirme que le nombre de clients venant faire leur épicerie dans ses quatre magasins de la grande région de Montréal augmente sans cesse.
« Il y a un vent de face pour tout le monde. On voit que les bannières à escompte comme Super C et Maxi performent très bien [dans un contexte] comme celui-ci. Les gens viennent aussi chez nous pour trouver des économies. On a des produits différents et des formats différents. C’est notre positionnement. »
Mais la partie n’est pas gagnée. « Notre panier moyen n’augmente pas nécessairement à la hauteur de ce qu’on voudrait, confie-t-il. Les gens magasinent plus qu’avant. Ils cherchent des économies. Ils vont accepter de faire deux, voire trois endroits différents. »
PHOTO FOURNIE PAR MAYRAND ALIMENTATION
Le PDG du Groupe Mayrand Alimentation, Pierre Lapointe
On est encore un secret bien gardé. On n’a pas les mêmes moyens pour le marketing que les grandes bannières. Ça prend un peu plus de temps avant de se faire connaître.
Pierre Lapointe, président et chef de la direction du Groupe Mayrand Alimentation
Sa stratégie pour attirer des clients dans ses magasins ? Offrir des produits et des formats que ses compétiteurs n’ont pas, comme ses différents mélanges de laitue vendus dans ce qu’il surnomme des « taies d’oreiller ». C’est qu’elles sont emballées en gros format dans des sacs transparents de forme rectangulaire.
Il vante également les mérites de son comptoir des viandes. « On a autant du triple A vieilli 31 jours que des produits non gradés. »
À l’intention de ceux qui prédisaient la mort de Mayrand, notamment en raison de l’ouverture de trois magasins… en pleine pandémie, M. Lapointe a déjà une réponse toute prête.
« Est-ce que ma situation financière est aussi reluisante qu’elle l’était avant la pandémie ? La réponse, c’est non. Est-ce qu’on est en danger ? La réponse est également non. »
Le Groupe Mayrand Alimentation en bref
- Fondation : 1914
- Président et chef de la direction : Pierre Lapointe
- Siège social : Montréal
- Nombre de magasins-entrepôts : 4 (Anjou, Brossard, Laval et Saint-Jérôme)
- Nombre d’employés : 622
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Une petite nouvelle qu’on peut voir dans l’ordre du jour du dernier conseil d’arrondissement de Montréal-Nord, point 40.02:
prohiber le service au volant sur l’ensemble du territoire de l’arrondissement
Ce sera donc la fin du service au volant pour les commerces dans cet arrondissement, comme c’est le cas dans CDN-NDG ou Saint-Léonard je crois.
Un article de juillet sur ce sujet:
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Pointe-Claire has had this bylaw since the 1970’s, there is no drive throughs on its entire territory, You can see at the ends of all its borders that there are drive throughs on every boulevard that it borders with.( DDO-Brunswick ,Dorval-Hymus, Kirkland-St-Charles)
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C’est comme ça à Verdun aussi.
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Il y a un accent sur le e de Réalis pour garder le côté francophone
SNC-Lavalin change de nom et devient AtkinsRéalis
Le siège social de SNC-Lavalin est situé à Montréal.
PHOTO : GETTY IMAGES / JULIEN BESSET
La Presse canadienne
Publié à 10 h 50 HAE
Mis à jour à 11 h 21 HAE
SNC-Lavalin change de nom et devient AtkinsRéalis. Après une dizaine d’années mouvementées, la firme d’ingénierie montréalaise veut démontrer qu’elle est arrivée à un « point tournant », explique son président et directeur général, Ian Edwards, en entrevue.
L’entreprise veut faire peau neuve après une décennie marquée par des enjeux éthiques et par la contre-performance de ses activités, notamment une acquisition malavisée dans le secteur du pétrole et par les dépassements de coût des contrats clés en main.
Le changement de nom est aussi l’occasion de donner un sentiment d’appartenance commune à tous les employés qui travaillent pour toutes les filiales de l’entreprise, explique M. Edward.
Le dirigeant affirme que le redressement de SNC-Lavalin porte ses fruits et que la société est en bonne posture pour croître, lors d’une entrevue au siège social de la société.
Quand je suis arrivé en poste, j’ai été très transparent, raconte-t-il. Nous avons dit qu’une partie de l’entreprise fonctionnait vraiment bien et que ce n’était pas le cas pour une autre partie. Notre stratégie est simple. On arrête de faire ce qui ne fonctionne plus et on fait ce qui marche vraiment bien.
— Une citation de Ian Edwards, président et directeur-général de AtkinsRéalis
La société a vendu en 2021 ses activités non rentables dans le secteur du pétrole, pour une fraction de ce qu’elle avait payé en 2014. Aussi, la firme ne soumissionne plus sur des contrats clés en main depuis 2019, car ces projets connaissent souvent des dépassements de coûts. Entre-temps, les contrats restants ont tout de même affiché des dépassements de coûts, mais la direction ne s’attend plus à de mauvaises surprises, maintenant qu’ils sont presque tous achevés.
Quand nous sommes arrivés au point où nous croyons que tous ces problèmes étaient derrière nous, c’était au quatrième trimestre, assure le dirigeant. À partir de ce moment, c’est le temps de la croissance.
Ce tournant espéré pourrait marquer la fin d’un long purgatoire pour les investisseurs de SNC-Lavalin. L’action affiche une bonne remontée depuis le début de l’année, mais elle reste à des seuils comparables à 2012, moment du dévoilement des premières affaires de mal-versement. La valeur de sa rivale WSP s’est multipliée par près de 6,7 fois depuis cette période.
Notons que le sigle de l’action à la Bourse de Toronto sera également changé, passant de SNC à ATRL. La modification est prévue pour la séance du lundi 18 septembre.
Des doutes persistent dans la communauté financière que ce nouvel élan ne sera pas freiné par d’autres mauvaises surprises tandis que la performance de SNC-Lavalin a été inconsistante au cours des années, commente l’analyste de Financière Banque Nationale, Maxim Sytchev. Il souligne que cette perception masque le fait que l’entreprise a toutefois une direction et un conseil d’administration complètement renouvelé.
Pour arriver à ses fins, AtkinsRéalis devra démontrer qu’elle est en mesure d’afficher des marges bénéficiaires comparables à ses concurrentes et qu’elle est capable de générer des flux de trésorerie de manière consistante. Si nous pensons qu’il est possible d’améliorer les marges, c’est loin d’être une tâche facile à accomplir, prévient l’analyste financier.
Un nom francophone et montréalais
Si SNC-Lavalin choisit le nom de sa filiale britannique Atkins à son nom, elle inclut aussi Réalis à son nom. Cela fait allusion au fait de réaliser des projets, explique le dirigeant.
Avec un accent aigu, cette portion de la raison sociale est également une allusion claire à l’identité montréalaise et francophone de la firme, assure M. Edwards.
Originaire du Royaume-Uni, M. Edwards avait annulé un discours uniquement en anglais dans la foulée de la controverse entourant la présence de patrons unilingues anglophones dans plusieurs entreprises montréalaises.
Par le passé, des commentateurs se sont inquiétés de voir le pouvoir du siège social et l’héritage montréalais de SNC-Lavalin se diluer. Lorsqu’on lui demande si le changement d’identité pourrait marquer une coupure avec l’historique montréalais de la firme, M. Edwards sourit.
Nous avons mis Réalis pour être clairs que cette entreprise est basée à Montréal et que c’est une entreprise québécoise. Nous avons acheté Atkins. Ce n’est pas l’inverse. Nous avons l’intention de rester ici. Nous espérons que l’inclusion de Réalis à la raison sociale va atténuer ces craintes.
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