Rogers Sugar annonce son intention d’accroître la capacité de raffinage de son usine de Montréal.
Après une première annonce à la même époque l’an dernier, Rogers Sugar se reprend en espérant que cette fois-ci sera la bonne, en y ajoutant 40 millions en raison de l’inflation.
Sa filiale Sucre Lantic augmentera la capacité de production de sa raffinerie de Montréal d’environ 20 %, ou 100 000 tonnes. L’investissement total de ce projet est estimé à environ 200 millions, qui serviront à acquérir de l’équipement de raffinage et à investir dans des infrastructures logistiques et ferroviaires à Montréal et Toronto.
Le gouvernement du Québec avance un maximum de 65 millions sous forme de prêts.
Une conférence de presse est prévue lundi matin à l’usine de la rue Notre-Dame Est, à Montréal.
« Ce projet est une bonne nouvelle, alors que nous augmentons notre production afin de répondre à une demande croissante, tout en investissant dans le secteur manufacturier canadien et en créant des emplois », a mentionné Mike Walton, président et chef de la direction de Rogers Sugar et de Lantic, dans un communiqué.
« Nos volumes de production augmentent de façon constante a-t-il poursuivi. Ces investissements nous permettront de répondre à la croissance de la demande future, de soutenir l’industrie de la transformation alimentaire à l’échelle nationale et d’améliorer l’efficacité de nos opérations. »
L’augmentation de la production cherche à répondre à la croissance de la demande des dernières années. Actuellement, le déséquilibre est comblé en faisant venir du sucre raffiné de Vancouver pour les clients de l’est du Canada.
Le sucre brut provient notamment du Brésil et est déchargé au port de Montréal pour être ensuite raffiné dans l’usine de la métropole sur le bord du fleuve.
Rogers vend ses produits sous les marques Lantic et Rogers. Ils comprennent le sucre cristallisé, le sucre à glacer, les cubes de sucre, la cassonade dorée et la cassonade brune, le sucre liquide ainsi que les sirops de spécialité. Sa filiale Maple Treat Corporation produit du sirop d’érable avec trois usines d’embouteillage au Québec.
Il y a un an, Rogers Sugar parlait d’un investissement de 160 millions pour son usine montréalaise. Il visait alors une augmentation de la capacité de production identique à celle annoncée aujourd’hui, soit 100 000 tonnes. Le prêt gouvernemental était identique à 65 millions.
Lantic : 200 millions $ à l’usine de Montréal pour hausser la capacité de 20 %
Le sucre raffiné est en demande partout dans le monde. Le géant canadien Rogers Sugar qui en exporte souhaite augmenter sa production de 20 % au cours des prochaines années. L’entreprise compte rénover sa raffinerie de sucre dans le port de Montréal qui date de 1888. Pour l’aider, le gouvernement du Québec lui octroie un prêt de 65 millions de dollars.
WeWork, qui promettait de révolutionner la vie au bureau et l’utilisation des locaux, a annoncé il y a quelques jours qu’elle avait des « doutes substantiels » quant à sa capacité à rester en activité. Cette déclaration soulève des questions non seulement sur la viabilité de l’entreprise, mais aussi sur l’avenir de l’immobilier commercial. Voici ce qu’il faut savoir sur le passé et les perspectives de WeWork.
Publié à 1h30 Mis à jour à 7h00
Santul Nerkar The New York Times
Qu’est-ce que WeWork ?
WeWork a été fondée en 2010 par Adam Neumann et Miguel McKelvey, des entrepreneurs qui ont utilisé les fonds provenant de la vente de leur précédente entreprise de cotravail, Green Desk.
L’idée de WeWork était de créer un « réseau social physique » qui attirerait une nouvelle classe de travailleurs autonomes ou travaillant à domicile.
Le modèle d’entreprise consistait à signer des baux à long terme dans des immeubles de bureaux, à réaménager ces espaces et à les louer à des travailleurs autonomes et à des entreprises. L’entreprise comptait attirer des clients en leur offrant des avantages comme de la bière, du kombucha et un décor chic, et leur faire payer assez pour réaliser un profit une fois que WeWork aurait payé ses loyers.
Qu’est-ce qui n’a pas marché ?
Les bons sentiments n’ont pas duré.
En 2019, quand WeWork est devenue le plus grand locataire privé à Manhattan, les investisseurs se sont interrogés sur la solidité financière de l’entreprise. Celle-ci avait inscrit de grosses pertes pendant des années, dont près de 2 milliards de dollars en 2018.
Son entrée en Bourse en octobre 2019 a avorté, les investisseurs dédaignant ses actions. Les banques sont devenues plus réticentes à lui prêter de l’argent.
Puis, le ballon s’est dégonflé : de 47 milliards de dollars en janvier 2019, la valorisation de WeWork a chuté à 7 milliards à la fin de l’année, quand elle a été rachetée par la société d’investissement japonaise SoftBank. WeWork a licencié des milliers de travailleurs, et M. Neumann a démissionné.
Depuis, il a encaissé plus de 700 millions de la vente de ses actions à SoftBank et de paiements en espèces.
En février 2020, Sandeep Mathrani a été nommé PDG. Sous sa direction, WeWork est entrée en Bourse en octobre 2021 par la prise de contrôle inversée d’une société d’acquisition à vocation spécifique.
Mais il y a trois mois, après une restructuration financière, M. Mathrani a brusquement démissionné. L’action de la société avait chuté depuis son entrée en Bourse. Le départ de M. Mathrani a relancé les doutes sur la viabilité de WeWork.
Aswath Damodaran, professeur de finance à l’Université de New York, était sceptique dès le début quant au modèle d’entreprise de WeWork.
« Dans les périodes fastes, vous aurez plein de locataires, a-t-il déclaré. Dans les périodes difficiles, ils partiront, et vous aurez un immeuble vide sur les bras et un paiement à faire. »
Qu’est-ce qui attend WeWork ?
Mardi dernier, WeWork a remis en question sa capacité de maintenir sa continuité d’exploitation. En termes comptables, la continuité d’exploitation fait référence à la capacité d’une entreprise à gagner assez d’argent pour rester à flot.
En règle générale, ce terme n’apparaît que lorsqu’une entreprise risque de faire faillite dans l’année qui suit. La loi oblige les sociétés à divulguer ces doutes.
WeWork affirme qu’elle vise à réduire ses coûts de location et ses autres dépenses, à augmenter ses revenus et à obtenir « des capitaux additionnels par emprunt, émission d’actions ou vente d’actifs ».
Mais on peut se demander si la fin approche pour WeWork. Or, divulguer qu’elle va si mal pourrait en fait renforcer son pouvoir de négociation auprès des propriétaires et autres créanciers, lui permettant de s’accrocher à la vie, affirme M. Damodaran.
Personne ne veut les pousser en bas du précipice. Si vous êtes un créancier de WeWork, tout vaut mieux que de vous retrouver au tribunal des faillites en train de donner la moitié de vos actifs aux avocats.
Aswath Damodaran, professeur de finance à l’Université de New York
Dans une déclaration aux investisseurs mercredi dernier, WeWork dit envisager « divers plans d’exploitation » pour poursuivre ses activités, soit « des investissements ciblés pour retenir les membres, stimuler les ventes de nouveaux espaces et augmenter le taux d’occupation ».
Quelles sont les conséquences pour l’immobilier ?
WeWork avait plus de 18 millions de pieds carrés d’espaces de bureaux louables au Canada et aux États-Unis à la fin de 2022, selon son rapport annuel. Sa faillite pourrait avoir un impact majeur sur le secteur de l’immobilier commercial.
Le déclin de WeWork s’explique par les mêmes forces qui ont fait baisser les prix de l’immobilier commercial au cours des dernières années – notamment le télétravail depuis la pandémie de COVID-19 –, affirme Stijn Van Nieuwerburgh, professeur d’immobilier à la Columbia Business School.
M. Van Nieuwerburgh a déclaré que ses recherches prédisent actuellement une baisse pouvant aller jusqu’à 45 % de la valeur des espaces de bureaux entre 2019 et 2029.
Selon la société de services immobiliers JLL, le taux d’inoccupation des bureaux a augmenté aux États-Unis depuis la pandémie, pour atteindre environ 20 % au premier trimestre 2023.
Cet article a été publié à l’origine dans le New York Times.
Alors que l’inflation force les enseignes à se repositionner en misant notamment sur leurs magasins au rabais, Mayrand, à la fois distributeur pour les restaurants et détaillant en alimentation ouvert au public, réfléchit aussi à son modèle d’affaires.
Les fermetures et les baisses d’achalandage dans les restaurants touchent également Mayrand, distributeur pour nombre d’établissements indépendants. L’entreprise, dont les vastes magasins d’alimentation sont également ouverts au grand public, tente donc de se tailler une place au soleil entre les supermarchés traditionnels et les enseignes au rabais.
De l’aveu même de Pierre Lapointe, président et chef de la direction du Groupe Mayrand Alimentation, le détaillant, qui se spécialise notamment dans la vente de gros formats, est encore « un secret bien gardé » dans l’industrie des marchés d’alimentation. Bien qu’il souhaite que son entreprise soit plus connue, le grand patron, au cours d’un entretien téléphonique avec La Presse, s’est dit conscient qu’il devra continuer à être « patient ».
Alors que l’inflation force les enseignes à se repositionner en misant notamment sur leurs magasins au rabais, Mayrand, à la fois distributeur pour les restaurants et détaillant en alimentation ouvert au public, réfléchit aussi à son modèle d’affaires. Et pour cause.
La Presse rapportait cette semaine que la hausse des prix sur les menus des restaurants commençait à faire fuir certains clients.
Selon les données compilées par le Bureau du surintendant des faillites, 262 restaurants ont fermé en 2022, au Québec. Cette année, entre janvier et juillet, 178 ont déclaré faillite.
Alors que 60 % du chiffre d’affaires de Mayrand est généré par la vente au secteur des HRI (hôtels, restaurants, institutions), la situation actuelle affecte l’entreprise.
« C’est sûr qu’on a été touchés, admet M. Lapointe. Il y a un an et demi, on ne savait pas que le taux directeur allait monter plusieurs fois et que les gens seraient moins enclins à aller au restaurant. C’est une baisse significative [pour nous]. »
« Mais les gens mangent encore trois fois par jour. C’est la beauté de notre modèle d’affaires », relativise-t-il. Résultat : « On fait beaucoup plus de ventes directes aux consommateurs qu’auparavant. Notre portion consommateurs augmente et notre portion restaurateurs diminue. »
Faire sa place parmi les détaillants
Sans révéler de chiffres, Pierre Lapointe affirme que le nombre de clients venant faire leur épicerie dans ses quatre magasins de la grande région de Montréal augmente sans cesse.
« Il y a un vent de face pour tout le monde. On voit que les bannières à escompte comme Super C et Maxi performent très bien [dans un contexte] comme celui-ci. Les gens viennent aussi chez nous pour trouver des économies. On a des produits différents et des formats différents. C’est notre positionnement. »
Mais la partie n’est pas gagnée. « Notre panier moyen n’augmente pas nécessairement à la hauteur de ce qu’on voudrait, confie-t-il. Les gens magasinent plus qu’avant. Ils cherchent des économies. Ils vont accepter de faire deux, voire trois endroits différents. »
Le PDG du Groupe Mayrand Alimentation, Pierre Lapointe
On est encore un secret bien gardé. On n’a pas les mêmes moyens pour le marketing que les grandes bannières. Ça prend un peu plus de temps avant de se faire connaître.
Pierre Lapointe, président et chef de la direction du Groupe Mayrand Alimentation
Sa stratégie pour attirer des clients dans ses magasins ? Offrir des produits et des formats que ses compétiteurs n’ont pas, comme ses différents mélanges de laitue vendus dans ce qu’il surnomme des « taies d’oreiller ». C’est qu’elles sont emballées en gros format dans des sacs transparents de forme rectangulaire.
Il vante également les mérites de son comptoir des viandes. « On a autant du triple A vieilli 31 jours que des produits non gradés. »
À l’intention de ceux qui prédisaient la mort de Mayrand, notamment en raison de l’ouverture de trois magasins… en pleine pandémie, M. Lapointe a déjà une réponse toute prête.
« Est-ce que ma situation financière est aussi reluisante qu’elle l’était avant la pandémie ? La réponse, c’est non. Est-ce qu’on est en danger ? La réponse est également non. »
Le Groupe Mayrand Alimentation en bref
Fondation : 1914
Président et chef de la direction : Pierre Lapointe
Siège social : Montréal
Nombre de magasins-entrepôts : 4 (Anjou, Brossard, Laval et Saint-Jérôme)
Pointe-Claire has had this bylaw since the 1970’s, there is no drive throughs on its entire territory, You can see at the ends of all its borders that there are drive throughs on every boulevard that it borders with.( DDO-Brunswick ,Dorval-Hymus, Kirkland-St-Charles)
Il y a un accent sur le e de Réalis pour garder le côté francophone
SNC-Lavalin change de nom et devient AtkinsRéalis
Le siège social de SNC-Lavalin est situé à Montréal.
PHOTO : GETTY IMAGES / JULIEN BESSET
La Presse canadienne Publié à 10 h 50 HAE Mis à jour à 11 h 21 HAE
SNC-Lavalin change de nom et devient AtkinsRéalis. Après une dizaine d’années mouvementées, la firme d’ingénierie montréalaise veut démontrer qu’elle est arrivée à un « point tournant », explique son président et directeur général, Ian Edwards, en entrevue.
L’entreprise veut faire peau neuve après une décennie marquée par des enjeux éthiques et par la contre-performance de ses activités, notamment une acquisition malavisée dans le secteur du pétrole et par les dépassements de coût des contrats clés en main.
Le changement de nom est aussi l’occasion de donner un sentiment d’appartenance commune à tous les employés qui travaillent pour toutes les filiales de l’entreprise, explique M. Edward.
Le dirigeant affirme que le redressement de SNC-Lavalin porte ses fruits et que la société est en bonne posture pour croître, lors d’une entrevue au siège social de la société.
Quand je suis arrivé en poste, j’ai été très transparent, raconte-t-il. Nous avons dit qu’une partie de l’entreprise fonctionnait vraiment bien et que ce n’était pas le cas pour une autre partie. Notre stratégie est simple. On arrête de faire ce qui ne fonctionne plus et on fait ce qui marche vraiment bien.
— Une citation de Ian Edwards, président et directeur-général de AtkinsRéalis
La société a vendu en 2021 ses activités non rentables dans le secteur du pétrole, pour une fraction de ce qu’elle avait payé en 2014. Aussi, la firme ne soumissionne plus sur des contrats clés en main depuis 2019, car ces projets connaissent souvent des dépassements de coûts. Entre-temps, les contrats restants ont tout de même affiché des dépassements de coûts, mais la direction ne s’attend plus à de mauvaises surprises, maintenant qu’ils sont presque tous achevés.
Quand nous sommes arrivés au point où nous croyons que tous ces problèmes étaient derrière nous, c’était au quatrième trimestre, assure le dirigeant. À partir de ce moment, c’est le temps de la croissance.
Ce tournant espéré pourrait marquer la fin d’un long purgatoire pour les investisseurs de SNC-Lavalin. L’action affiche une bonne remontée depuis le début de l’année, mais elle reste à des seuils comparables à 2012, moment du dévoilement des premières affaires de mal-versement. La valeur de sa rivale WSP s’est multipliée par près de 6,7 fois depuis cette période.
Notons que le sigle de l’action à la Bourse de Toronto sera également changé, passant de SNC à ATRL. La modification est prévue pour la séance du lundi 18 septembre.
Des doutes persistent dans la communauté financière que ce nouvel élan ne sera pas freiné par d’autres mauvaises surprises tandis que la performance de SNC-Lavalin a été inconsistante au cours des années, commente l’analyste de Financière Banque Nationale, Maxim Sytchev. Il souligne que cette perception masque le fait que l’entreprise a toutefois une direction et un conseil d’administration complètement renouvelé.
Pour arriver à ses fins, AtkinsRéalis devra démontrer qu’elle est en mesure d’afficher des marges bénéficiaires comparables à ses concurrentes et qu’elle est capable de générer des flux de trésorerie de manière consistante. Si nous pensons qu’il est possible d’améliorer les marges, c’est loin d’être une tâche facile à accomplir, prévient l’analyste financier.
Un nom francophone et montréalais
Si SNC-Lavalin choisit le nom de sa filiale britannique Atkins à son nom, elle inclut aussi Réalis à son nom. Cela fait allusion au fait de réaliser des projets, explique le dirigeant.
Avec un accent aigu, cette portion de la raison sociale est également une allusion claire à l’identité montréalaise et francophone de la firme, assure M. Edwards.
Originaire du Royaume-Uni, M. Edwards avait annulé un discours uniquement en anglais dans la foulée de la controverse entourant la présence de patrons unilingues anglophones dans plusieurs entreprises montréalaises.
Par le passé, des commentateurs se sont inquiétés de voir le pouvoir du siège social et l’héritage montréalais de SNC-Lavalin se diluer. Lorsqu’on lui demande si le changement d’identité pourrait marquer une coupure avec l’historique montréalais de la firme, M. Edwards sourit.
Nous avons mis Réalis pour être clairs que cette entreprise est basée à Montréal et que c’est une entreprise québécoise. Nous avons acheté Atkins. Ce n’est pas l’inverse. Nous avons l’intention de rester ici. Nous espérons que l’inclusion de Réalis à la raison sociale va atténuer ces craintes.
Le chantier Helsinki Shipyard Oy, situé dans la capitale finlandaise, a bâti à lui seul 60 % de la flotte mondiale de brise-glaces.
Le ministre Pierre Fitzgibbon profitera de sa visite en Europe cette semaine pour tenter de faire débloquer un dossier épineux suivi de près par plusieurs pays membres de l’OTAN : la tentative du chantier maritime Davie de Lévis d’acheter le plus important constructeur de brise-glaces au monde, en Finlande.
La guerre en Ukraine a forcé des industriels russes à mettre en vente le chantier naval qu’ils possédaient à Helsinki, en Finlande, où ont été construits la majorité des brise-glaces en service dans le monde.
Le chantier maritime Davie de Lévis a confirmé en mars qu’il négocie l’achat des installations et détient une « option exclusive » pour les acheter.
Le processus est épineux et le ministre Pierre Fitzgibbon tiendra des discussions pour tenter de faciliter la transaction à l’occasion de son voyage en Europe.
M. Fitzgibbon a raté la rentrée parlementaire à Québec cette semaine en raison d’une mission en Europe. La Presse a appris qu’il a convenu de discuter vendredi avec Wille Rydman, le nouveau ministre finlandais des Affaires économiques, au sujet du projet d’achat du chantier naval d’Helsinki par Davie.
PHOTO CHRISTINNE MUSCHI, ARCHIVES LA PRESSE CANADIENNE
Pierre Fitzgibbon, ministre de l’Économie et de l’Énergie
Le chantier Helsinki Shipyard Oy, situé dans la capitale finlandaise, a bâti à lui seul 60 % de la flotte mondiale de brise-glaces. En mars dernier, Davie avait confirmé être en négociation avec les propriétaires actuels et détenir désormais une « option exclusive » pour acheter les installations.
Remplacer les Russes
C’est la guerre en Ukraine qui a créé une occasion pour l’entreprise de Lévis. Le chantier naval appartenait autrefois à une société d’État russe, OSK, qui fournit des navires militaires à la marine russe. Après l’annexion de la Crimée par Moscou et l’imposition de sanctions occidentales contre OSK, en 2014, il devenait presque impossible pour une société d’État russe de continuer à construire des navires en Finlande. Les installations ont donc été cédées à deux hommes d’affaires russes, Risat Bagautdinov et Vladimir Kasyanenko. Sous leur gouverne, le chantier naval a construit et exporté plusieurs brise-glaces vers la Russie, son principal marché.
Mais les nouvelles sanctions encore plus sévères imposées à la Russie après l’invasion de l’Ukraine en 2022 ont coupé le chantier naval du marché russe. Le dernier brise-glace commandé par la société minière russe Norilsk Nickel en janvier 2022 n’était même pas autorisé à être exporté vers le pays de Vladimir Poutine. Les propriétaires du chantier ne trouvaient pas non plus de nouveaux clients en Occident désireux de faire affaire avec un constructeur contrôlé par des gens d’affaires russes. Ceux-ci ont donc décidé de se défaire des installations d’Helsinki.
L’achat par une entreprise canadienne permettrait au chantier de repartir sur de nouvelles bases avec de nouveaux débouchés au sein de l’alliance militaire de l’OTAN, à laquelle la Finlande s’est jointe en avril dernier. Plusieurs membres de l’alliance prévoient d’acheter des brise-glaces au cours des prochaines années et selon nos informations, certains clients potentiels ont déjà pris contact avec les parties pour savoir à quelle date la production de nouveaux navires pourrait se mettre en branle.
Dans le contexte actuel, une transaction aussi stratégique impliquant des actionnaires russes est toutefois très délicate. « Le processus est complexe et sujet à plusieurs mécanismes de contrôle et vérification », avait déclaré Paul Barrett, responsable des communications de Davie, dans un message envoyé à La Presse en mars.
Un ministre finlandais favorable
Le gouvernement du Québec appuie déjà Davie dans sa démarche et tentera lors de la rencontre de vendredi de voir s’il peut en faire plus pour que les négociations aboutissent. Le ministre Wille Rydman, qui rencontrera M. Fitzgibbon, est natif et résidant d’Helsinki, et a déjà manifesté son intérêt pour la survie du chantier naval, un employeur important dans la capitale finlandaise.
La Ville d’Helsinki a déjà pris des mesures importantes pour faciliter la transaction. Selon un communiqué diffusé par les autorités municipales le 22 juin dernier, elle a autorisé une extension du bail qui permet l’occupation de la zone portuaire par le chantier jusqu’en 2073.
Davie a déjà fait valoir que l’intégration d’experts finlandais en son sein pourrait l’aider dans ses projets de construction de brise-glaces destinés à la Garde côtière canadienne au chantier de Lévis : sept navires de nouvelle génération doivent être construits au cours des prochaines années au Québec.
« Si l’achat [du chantier d’Helsinki] est complété, le transfert d’expertise de pointe en matière de brise-glaces devrait certainement améliorer la capacité de Davie de livrer les navires qu’elle doit construire à Lévis pour le Canada à temps et dans le respect des budgets », a déclaré Paul Barrett en mars dernier.
Dans le Mile-End, cette fermeture avait fait jaser un peu il y a environ 2 ans et demi:
L’édifice est à vendre maintenant:
Depuis l’expulsion du Arts Café, le local n’avait jamais été remis sur le marché pour être loué. Deux ans et demi d’immobilier vide, un trou dans la trame commerciale, à perdre de l’argent. Espérons que le nouveau propriétaire rentabilisera son investissement.
J’aimerais qu’une OBNL puisse acheté ce genre de petits immeubles afin de les retirer du marché et de garder les loyer relativement abordable. Car tôt ou tard il faudra trouver une solution, tout comme dans le résidentiel.
Le ralentissement économique au Québec se fait sentir à Montréal, selon une analyse des économistes du Mouvement Desjardins publiée vendredi. Même ralentie, la croissance économique de la région devrait se maintenir au‑dessus de la moyenne provinciale. Tour d’horizon.
Selon Desjardins, le ralentissement économique « de plus en plus prononcé » freine la croissance de l’emploi à Montréal, et pourrait même la faire basculer en « légère diminution » en 2024.
Selon Desjardins, le ralentissement économique « de plus en plus prononcé » freine la croissance de l’emploi à Montréal, et pourrait même la faire basculer en « légère diminution » en 2024. « La grande diversification du marché du travail de Montréal devrait toutefois réduire les effets du ralentissement économique dans la région », anticipent les économistes de Desjardins. Il n’empêche, après avoir connu un creux historique de 5,7 % en 2022, le taux de chômage à Montréal devrait augmenter à 5,8 % pour toute l’année 2023, et encore plus en 2024 pour dépasser la barre des 7 %.
Selon Desjardins, les secteurs du commerce et de la fabrication « pourraient connaître des mois plus difficiles comme l’indique la baisse de l’activité au port de Montréal ».
Selon Desjardins, les secteurs du commerce et de la fabrication « pourraient connaître des mois plus difficiles comme l’indique la baisse de l’activité au port de Montréal ». Toutefois, « le secteur aéronautique devrait soutenir l’industrie manufacturière, alors que Montréal est reconnu mondialement comme un centre de l’industrie aérospatiale ». Dans la construction de bâtiments, déjà au ralenti depuis le début de 2023, le recul des heures travaillées pourrait s’accentuer avec la baisse des activités dans tous les secteurs : résidentiel, commercial et institutionnel. Dans le secteur des soins de santé et des services sociaux, Desjardins anticipe que « la demande de main-d’œuvre devrait continuer d’augmenter, tirée par le vieillissement de la population et les besoins accrus pour les services sociaux ».
Les économistes de Desjardins anticipent que « la tendance à la baisse [du taux d’inoccupation des logements locatifs] devrait se poursuivre d’ici 2024 ».
Avec la baisse marquée des mises en chantier résidentielles, alors que la demande de logements à Montréal demeure très forte avec « la reprise de l’immigration et le retour des étudiants étrangers », les économistes de Desjardins anticipent que « la tendance à la baisse [du taux d’inoccupation des logements locatifs] devrait se poursuivre d’ici 2024 ». Et ce, en dessous de son niveau déjà abaissé de 3,1 % à seulement 2,3 % depuis un an. Dans le marché de la revente des propriétés résidentielles, Desjardins anticipe que la chute de 38 % des transactions depuis le début de l’année à Montréal pourrait s’atténuer au cours des prochains mois. En conséquence, l’impact de ce ralentissement sur les prix de vente s’annonce encore « limité » à court terme.
La construction du Réseau express métropolitain nécessitera un investissement de 8 milliards entre 2018 et 2027.
Bonne nouvelle pour atténuer le ralentissement économique dans la région de Montréal : « De fortes croissances des investissements [non résidentiels] sont attendues autant dans le secteur privé que dans le secteur public, grâce à l’arrivée ou la continuité de nombreux projets d’infrastructures », constatent les économistes de Desjardins. Parmi ces grands projets, ils signalent le prolongement de la ligne bleue du métro (6,4 milliards entre 2020 et 2029), la construction du Réseau express métropolitain (REM, 8 milliards entre 2018 et 2027), la réfection du tunnel Louis-Hippolyte‑La Fontaine (2,5 milliards de 2022 à 2025) ainsi que la reconstruction du pont de l’Île‑aux‑Tourtes sur l’A40 à l’extrémité ouest de l’île de Montréal (2,3 milliards de 2023 à 2027).
Le ministre de l’Industrie, François-Philippe Champagne
(Ottawa) Sept dirigeants canadiens de grandes entreprises manufacturières internationales telles que Nestlé et Kraft Heinz ont rencontré lundi le ministre de l’Industrie, François-Philippe Champagne, pour discuter d’un éventuel plan pour stabiliser les prix des aliments à l’épicerie.
Publié à 13h10
Émilie Bergeron La Presse Canadienne
Le directeur général de l’association Food, Health & Consumer Products of Canada (FHCP), Michael Graydon, les accompagnait et a qualifié la réunion qui s’est déroulée à Ottawa de « très bonne » et « très productive ».
« Nous sommes vraiment dans la coopération et le soutien, la collaboration. […] C’est une industrie qui doit s’aligner et travailler collectivement pour trouver les solutions », a-t-il assuré en sortant de la rencontre.
M. Graydon a affirmé que les manufacturiers veulent travailler avec les autres acteurs de la chaîne d’approvisionnement, comme les grandes chaînes de détail telles que Loblaw et Costco dont le ministre Champagne a rencontré les dirigeants une semaine plus tôt.
« Il y a un engagement de notre organisation et des manufacturiers présents aujourd’hui de travailler avec les détaillants », a poursuivi le directeur général de la FHCP, qui représente de nombreuses entreprises, dont celles qui étaient convoquées dans la capitale fédérale lundi.
La rencontre réunissait à la même table les grands patrons de McCain, Unilever, Nestlé, Lactalis, Lassonde, Kraft Heinz et Smucker Foods, a précisé le bureau de M. Champagne.
Tous les dirigeants ont esquivé les journalistes qui les attendaient à leur sortie de réunion, seul M. Graydon ayant accepté de répondre à quelques questions en leur nom.
Il y a près de deux semaines, le gouvernement de Justin Trudeau a annoncé qu’il donnait aux PDG des cinq plus grandes chaînes de supermarchés jusqu’à l’Action de grâce pour fournir leur plan visant à « stabiliser » les prix des aliments en épicerie. Les discussions incluent les manufacturiers qui se sont rendus à Ottawa lundi.
Si le fédéral juge la feuille de route fournie par chaque grand détaillant insuffisante, il menace d’intervenir, notamment par des mesures fiscales.
Questionné à savoir s’il considère que l’échéance de l’Action de grâce donne suffisamment de temps à l’industrie, M. Graydon a mentionné qu’il reste à voir jusqu’où les plans iront dans le détail.
« Nous allons devoir voir […] le détail d’à quel point la complétude pourra être faite d’ici là, mais je pense que tout le monde travaille très fort pour atteindre cela », a-t-il soutenu.
Le ministre Champagne devrait se rendre disponible pour répondre aux questions des journalistes en mêlée de presse plus tard lundi.
