We will never recover from that catastrophic ‘’ incident ''at Wuhan City.
C’est quoi le rapport? Je suis allé au restaurant de Centropolis cette année et le service était horrible. . . Ça me choque aucunement qu’ils sont en faillite
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Question Anglais je dirai que le Bresil est surement le pays ou c’est le plus difficile a se faire servir en anglais. En 2018 je suis aller Sao Paulo et Rio. Le gars a la reception de l’hotel a San Paulo ne m’a jamais compris quand je lui ai demander un taxi pour l’aeroport.
J’arrivai par contre a me faire comprendre en parlant en espagnol. 80% du vocabulaire est quasi identique au Portugais a part la prononciation.
Dans la France profonde (voir dans les métropoles) ou en Italie, Espagne voire Portugal, peu de gens comprennent ou parlent Anglais (même s’il y a du progrès), ça dépend surtout de l’âge, du niveau d’éducation et du besoin réel de s’en servir dans la vie prof… Même dans le secteur touristique c’est souvent laborieux.Les petits pays avec une langue ‘régionale’, doivent utiliser l’Anglais sinon ils sont de facto complètement isolés( Scandinavie, pays de l’Est…).
Prise deux pour l’expansion de Sucre Lantic
PHOTO ARCHIVES LA PRESSE
Rogers Sugar annonce son intention d’accroître la capacité de raffinage de son usine de Montréal.
Après une première annonce à la même époque l’an dernier, Rogers Sugar se reprend en espérant que cette fois-ci sera la bonne, en y ajoutant 40 millions en raison de l’inflation.
Publié à 7h00
Sa filiale Sucre Lantic augmentera la capacité de production de sa raffinerie de Montréal d’environ 20 %, ou 100 000 tonnes. L’investissement total de ce projet est estimé à environ 200 millions, qui serviront à acquérir de l’équipement de raffinage et à investir dans des infrastructures logistiques et ferroviaires à Montréal et Toronto.
Le gouvernement du Québec avance un maximum de 65 millions sous forme de prêts.
Une conférence de presse est prévue lundi matin à l’usine de la rue Notre-Dame Est, à Montréal.
« Ce projet est une bonne nouvelle, alors que nous augmentons notre production afin de répondre à une demande croissante, tout en investissant dans le secteur manufacturier canadien et en créant des emplois », a mentionné Mike Walton, président et chef de la direction de Rogers Sugar et de Lantic, dans un communiqué.
« Nos volumes de production augmentent de façon constante a-t-il poursuivi. Ces investissements nous permettront de répondre à la croissance de la demande future, de soutenir l’industrie de la transformation alimentaire à l’échelle nationale et d’améliorer l’efficacité de nos opérations. »
L’augmentation de la production cherche à répondre à la croissance de la demande des dernières années. Actuellement, le déséquilibre est comblé en faisant venir du sucre raffiné de Vancouver pour les clients de l’est du Canada.
Le sucre brut provient notamment du Brésil et est déchargé au port de Montréal pour être ensuite raffiné dans l’usine de la métropole sur le bord du fleuve.
Rogers vend ses produits sous les marques Lantic et Rogers. Ils comprennent le sucre cristallisé, le sucre à glacer, les cubes de sucre, la cassonade dorée et la cassonade brune, le sucre liquide ainsi que les sirops de spécialité. Sa filiale Maple Treat Corporation produit du sirop d’érable avec trois usines d’embouteillage au Québec.
Il y a un an, Rogers Sugar parlait d’un investissement de 160 millions pour son usine montréalaise. Il visait alors une augmentation de la capacité de production identique à celle annoncée aujourd’hui, soit 100 000 tonnes. Le prêt gouvernemental était identique à 65 millions.
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Reportage au Téléjournal
Lantic : 200 millions $ à l’usine de Montréal pour hausser la capacité de 20 %
Le sucre raffiné est en demande partout dans le monde. Le géant canadien Rogers Sugar qui en exporte souhaite augmenter sa production de 20 % au cours des prochaines années. L’entreprise compte rénover sa raffinerie de sucre dans le port de Montréal qui date de 1888. Pour l’aider, le gouvernement du Québec lui octroie un prêt de 65 millions de dollars.
Le reportage de Charlotte Dumoulin
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La révolution des bureaux tourne mal pour WeWork
PHOTO MORGANE CHOQUER, ARCHIVES LA PRESSE
Des locaux de WeWork à Montréal
WeWork, qui promettait de révolutionner la vie au bureau et l’utilisation des locaux, a annoncé il y a quelques jours qu’elle avait des « doutes substantiels » quant à sa capacité à rester en activité. Cette déclaration soulève des questions non seulement sur la viabilité de l’entreprise, mais aussi sur l’avenir de l’immobilier commercial. Voici ce qu’il faut savoir sur le passé et les perspectives de WeWork.
Publié à 1h30 Mis à jour à 7h00
Santul Nerkar The New York Times
Qu’est-ce que WeWork ?
WeWork a été fondée en 2010 par Adam Neumann et Miguel McKelvey, des entrepreneurs qui ont utilisé les fonds provenant de la vente de leur précédente entreprise de cotravail, Green Desk.
L’idée de WeWork était de créer un « réseau social physique » qui attirerait une nouvelle classe de travailleurs autonomes ou travaillant à domicile.
Le modèle d’entreprise consistait à signer des baux à long terme dans des immeubles de bureaux, à réaménager ces espaces et à les louer à des travailleurs autonomes et à des entreprises. L’entreprise comptait attirer des clients en leur offrant des avantages comme de la bière, du kombucha et un décor chic, et leur faire payer assez pour réaliser un profit une fois que WeWork aurait payé ses loyers.
Qu’est-ce qui n’a pas marché ?
Les bons sentiments n’ont pas duré.
En 2019, quand WeWork est devenue le plus grand locataire privé à Manhattan, les investisseurs se sont interrogés sur la solidité financière de l’entreprise. Celle-ci avait inscrit de grosses pertes pendant des années, dont près de 2 milliards de dollars en 2018.
Son entrée en Bourse en octobre 2019 a avorté, les investisseurs dédaignant ses actions. Les banques sont devenues plus réticentes à lui prêter de l’argent.
Puis, le ballon s’est dégonflé : de 47 milliards de dollars en janvier 2019, la valorisation de WeWork a chuté à 7 milliards à la fin de l’année, quand elle a été rachetée par la société d’investissement japonaise SoftBank. WeWork a licencié des milliers de travailleurs, et M. Neumann a démissionné.
Depuis, il a encaissé plus de 700 millions de la vente de ses actions à SoftBank et de paiements en espèces.
PHOTO EDUARDO MUNOZ, ARCHIVES REUTERS
L’ancien PDG de WeWork, Adam Neumann, en mai 2017
En février 2020, Sandeep Mathrani a été nommé PDG. Sous sa direction, WeWork est entrée en Bourse en octobre 2021 par la prise de contrôle inversée d’une société d’acquisition à vocation spécifique.
Mais il y a trois mois, après une restructuration financière, M. Mathrani a brusquement démissionné. L’action de la société avait chuté depuis son entrée en Bourse. Le départ de M. Mathrani a relancé les doutes sur la viabilité de WeWork.
Aswath Damodaran, professeur de finance à l’Université de New York, était sceptique dès le début quant au modèle d’entreprise de WeWork.
« Dans les périodes fastes, vous aurez plein de locataires, a-t-il déclaré. Dans les périodes difficiles, ils partiront, et vous aurez un immeuble vide sur les bras et un paiement à faire. »
Qu’est-ce qui attend WeWork ?
Mardi dernier, WeWork a remis en question sa capacité de maintenir sa continuité d’exploitation. En termes comptables, la continuité d’exploitation fait référence à la capacité d’une entreprise à gagner assez d’argent pour rester à flot.
En règle générale, ce terme n’apparaît que lorsqu’une entreprise risque de faire faillite dans l’année qui suit. La loi oblige les sociétés à divulguer ces doutes.
PHOTO HILARY SWIFT, THE NEW YORK TIMES
Un bureau WeWork à Manhattan
WeWork affirme qu’elle vise à réduire ses coûts de location et ses autres dépenses, à augmenter ses revenus et à obtenir « des capitaux additionnels par emprunt, émission d’actions ou vente d’actifs ».
Mais on peut se demander si la fin approche pour WeWork. Or, divulguer qu’elle va si mal pourrait en fait renforcer son pouvoir de négociation auprès des propriétaires et autres créanciers, lui permettant de s’accrocher à la vie, affirme M. Damodaran.
Personne ne veut les pousser en bas du précipice. Si vous êtes un créancier de WeWork, tout vaut mieux que de vous retrouver au tribunal des faillites en train de donner la moitié de vos actifs aux avocats.
Aswath Damodaran, professeur de finance à l’Université de New York
Dans une déclaration aux investisseurs mercredi dernier, WeWork dit envisager « divers plans d’exploitation » pour poursuivre ses activités, soit « des investissements ciblés pour retenir les membres, stimuler les ventes de nouveaux espaces et augmenter le taux d’occupation ».
Quelles sont les conséquences pour l’immobilier ?
WeWork avait plus de 18 millions de pieds carrés d’espaces de bureaux louables au Canada et aux États-Unis à la fin de 2022, selon son rapport annuel. Sa faillite pourrait avoir un impact majeur sur le secteur de l’immobilier commercial.
Le déclin de WeWork s’explique par les mêmes forces qui ont fait baisser les prix de l’immobilier commercial au cours des dernières années – notamment le télétravail depuis la pandémie de COVID-19 –, affirme Stijn Van Nieuwerburgh, professeur d’immobilier à la Columbia Business School.
M. Van Nieuwerburgh a déclaré que ses recherches prédisent actuellement une baisse pouvant aller jusqu’à 45 % de la valeur des espaces de bureaux entre 2019 et 2029.
Selon la société de services immobiliers JLL, le taux d’inoccupation des bureaux a augmenté aux États-Unis depuis la pandémie, pour atteindre environ 20 % au premier trimestre 2023.
Cet article a été publié à l’origine dans le New York Times.
Supermarchés Mayrand veut se tailler une place
PHOTO DAVID BOILY, ARCHIVES LA PRESSE
Alors que l’inflation force les enseignes à se repositionner en misant notamment sur leurs magasins au rabais, Mayrand, à la fois distributeur pour les restaurants et détaillant en alimentation ouvert au public, réfléchit aussi à son modèle d’affaires.
Les fermetures et les baisses d’achalandage dans les restaurants touchent également Mayrand, distributeur pour nombre d’établissements indépendants. L’entreprise, dont les vastes magasins d’alimentation sont également ouverts au grand public, tente donc de se tailler une place au soleil entre les supermarchés traditionnels et les enseignes au rabais.
Publié à 1h03 Mis à jour à 8h00
Nathaëlle Morissette La Presse
De l’aveu même de Pierre Lapointe, président et chef de la direction du Groupe Mayrand Alimentation, le détaillant, qui se spécialise notamment dans la vente de gros formats, est encore « un secret bien gardé » dans l’industrie des marchés d’alimentation. Bien qu’il souhaite que son entreprise soit plus connue, le grand patron, au cours d’un entretien téléphonique avec La Presse, s’est dit conscient qu’il devra continuer à être « patient ».
Alors que l’inflation force les enseignes à se repositionner en misant notamment sur leurs magasins au rabais, Mayrand, à la fois distributeur pour les restaurants et détaillant en alimentation ouvert au public, réfléchit aussi à son modèle d’affaires. Et pour cause.
La Presse rapportait cette semaine que la hausse des prix sur les menus des restaurants commençait à faire fuir certains clients.
Selon les données compilées par le Bureau du surintendant des faillites, 262 restaurants ont fermé en 2022, au Québec. Cette année, entre janvier et juillet, 178 ont déclaré faillite.
Alors que 60 % du chiffre d’affaires de Mayrand est généré par la vente au secteur des HRI (hôtels, restaurants, institutions), la situation actuelle affecte l’entreprise.
« C’est sûr qu’on a été touchés, admet M. Lapointe. Il y a un an et demi, on ne savait pas que le taux directeur allait monter plusieurs fois et que les gens seraient moins enclins à aller au restaurant. C’est une baisse significative [pour nous]. »
« Mais les gens mangent encore trois fois par jour. C’est la beauté de notre modèle d’affaires », relativise-t-il. Résultat : « On fait beaucoup plus de ventes directes aux consommateurs qu’auparavant. Notre portion consommateurs augmente et notre portion restaurateurs diminue. »
Faire sa place parmi les détaillants
Sans révéler de chiffres, Pierre Lapointe affirme que le nombre de clients venant faire leur épicerie dans ses quatre magasins de la grande région de Montréal augmente sans cesse.
« Il y a un vent de face pour tout le monde. On voit que les bannières à escompte comme Super C et Maxi performent très bien [dans un contexte] comme celui-ci. Les gens viennent aussi chez nous pour trouver des économies. On a des produits différents et des formats différents. C’est notre positionnement. »
Mais la partie n’est pas gagnée. « Notre panier moyen n’augmente pas nécessairement à la hauteur de ce qu’on voudrait, confie-t-il. Les gens magasinent plus qu’avant. Ils cherchent des économies. Ils vont accepter de faire deux, voire trois endroits différents. »
PHOTO FOURNIE PAR MAYRAND ALIMENTATION
Le PDG du Groupe Mayrand Alimentation, Pierre Lapointe
On est encore un secret bien gardé. On n’a pas les mêmes moyens pour le marketing que les grandes bannières. Ça prend un peu plus de temps avant de se faire connaître.
Pierre Lapointe, président et chef de la direction du Groupe Mayrand Alimentation
Sa stratégie pour attirer des clients dans ses magasins ? Offrir des produits et des formats que ses compétiteurs n’ont pas, comme ses différents mélanges de laitue vendus dans ce qu’il surnomme des « taies d’oreiller ». C’est qu’elles sont emballées en gros format dans des sacs transparents de forme rectangulaire.
Il vante également les mérites de son comptoir des viandes. « On a autant du triple A vieilli 31 jours que des produits non gradés. »
À l’intention de ceux qui prédisaient la mort de Mayrand, notamment en raison de l’ouverture de trois magasins… en pleine pandémie, M. Lapointe a déjà une réponse toute prête.
« Est-ce que ma situation financière est aussi reluisante qu’elle l’était avant la pandémie ? La réponse, c’est non. Est-ce qu’on est en danger ? La réponse est également non. »
Le Groupe Mayrand Alimentation en bref
- Fondation : 1914
- Président et chef de la direction : Pierre Lapointe
- Siège social : Montréal
- Nombre de magasins-entrepôts : 4 (Anjou, Brossard, Laval et Saint-Jérôme)
- Nombre d’employés : 622
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Une petite nouvelle qu’on peut voir dans l’ordre du jour du dernier conseil d’arrondissement de Montréal-Nord, point 40.02:
prohiber le service au volant sur l’ensemble du territoire de l’arrondissement
Ce sera donc la fin du service au volant pour les commerces dans cet arrondissement, comme c’est le cas dans CDN-NDG ou Saint-Léonard je crois.
Un article de juillet sur ce sujet:
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Pointe-Claire has had this bylaw since the 1970’s, there is no drive throughs on its entire territory, You can see at the ends of all its borders that there are drive throughs on every boulevard that it borders with.( DDO-Brunswick ,Dorval-Hymus, Kirkland-St-Charles)
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C’est comme ça à Verdun aussi.
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Il y a un accent sur le e de Réalis pour garder le côté francophone
SNC-Lavalin change de nom et devient AtkinsRéalis
Le siège social de SNC-Lavalin est situé à Montréal.
PHOTO : GETTY IMAGES / JULIEN BESSET
La Presse canadienne
Publié à 10 h 50 HAE
Mis à jour à 11 h 21 HAE
SNC-Lavalin change de nom et devient AtkinsRéalis. Après une dizaine d’années mouvementées, la firme d’ingénierie montréalaise veut démontrer qu’elle est arrivée à un « point tournant », explique son président et directeur général, Ian Edwards, en entrevue.
L’entreprise veut faire peau neuve après une décennie marquée par des enjeux éthiques et par la contre-performance de ses activités, notamment une acquisition malavisée dans le secteur du pétrole et par les dépassements de coût des contrats clés en main.
Le changement de nom est aussi l’occasion de donner un sentiment d’appartenance commune à tous les employés qui travaillent pour toutes les filiales de l’entreprise, explique M. Edward.
Le dirigeant affirme que le redressement de SNC-Lavalin porte ses fruits et que la société est en bonne posture pour croître, lors d’une entrevue au siège social de la société.
Quand je suis arrivé en poste, j’ai été très transparent, raconte-t-il. Nous avons dit qu’une partie de l’entreprise fonctionnait vraiment bien et que ce n’était pas le cas pour une autre partie. Notre stratégie est simple. On arrête de faire ce qui ne fonctionne plus et on fait ce qui marche vraiment bien.
— Une citation de Ian Edwards, président et directeur-général de AtkinsRéalis
La société a vendu en 2021 ses activités non rentables dans le secteur du pétrole, pour une fraction de ce qu’elle avait payé en 2014. Aussi, la firme ne soumissionne plus sur des contrats clés en main depuis 2019, car ces projets connaissent souvent des dépassements de coûts. Entre-temps, les contrats restants ont tout de même affiché des dépassements de coûts, mais la direction ne s’attend plus à de mauvaises surprises, maintenant qu’ils sont presque tous achevés.
Quand nous sommes arrivés au point où nous croyons que tous ces problèmes étaient derrière nous, c’était au quatrième trimestre, assure le dirigeant. À partir de ce moment, c’est le temps de la croissance.
Ce tournant espéré pourrait marquer la fin d’un long purgatoire pour les investisseurs de SNC-Lavalin. L’action affiche une bonne remontée depuis le début de l’année, mais elle reste à des seuils comparables à 2012, moment du dévoilement des premières affaires de mal-versement. La valeur de sa rivale WSP s’est multipliée par près de 6,7 fois depuis cette période.
Notons que le sigle de l’action à la Bourse de Toronto sera également changé, passant de SNC à ATRL. La modification est prévue pour la séance du lundi 18 septembre.
Des doutes persistent dans la communauté financière que ce nouvel élan ne sera pas freiné par d’autres mauvaises surprises tandis que la performance de SNC-Lavalin a été inconsistante au cours des années, commente l’analyste de Financière Banque Nationale, Maxim Sytchev. Il souligne que cette perception masque le fait que l’entreprise a toutefois une direction et un conseil d’administration complètement renouvelé.
Pour arriver à ses fins, AtkinsRéalis devra démontrer qu’elle est en mesure d’afficher des marges bénéficiaires comparables à ses concurrentes et qu’elle est capable de générer des flux de trésorerie de manière consistante. Si nous pensons qu’il est possible d’améliorer les marges, c’est loin d’être une tâche facile à accomplir, prévient l’analyste financier.
Un nom francophone et montréalais
Si SNC-Lavalin choisit le nom de sa filiale britannique Atkins à son nom, elle inclut aussi Réalis à son nom. Cela fait allusion au fait de réaliser des projets, explique le dirigeant.
Avec un accent aigu, cette portion de la raison sociale est également une allusion claire à l’identité montréalaise et francophone de la firme, assure M. Edwards.
Originaire du Royaume-Uni, M. Edwards avait annulé un discours uniquement en anglais dans la foulée de la controverse entourant la présence de patrons unilingues anglophones dans plusieurs entreprises montréalaises.
Par le passé, des commentateurs se sont inquiétés de voir le pouvoir du siège social et l’héritage montréalais de SNC-Lavalin se diluer. Lorsqu’on lui demande si le changement d’identité pourrait marquer une coupure avec l’historique montréalais de la firme, M. Edwards sourit.
Nous avons mis Réalis pour être clairs que cette entreprise est basée à Montréal et que c’est une entreprise québécoise. Nous avons acheté Atkins. Ce n’est pas l’inverse. Nous avons l’intention de rester ici. Nous espérons que l’inclusion de Réalis à la raison sociale va atténuer ces craintes.
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Dans le Mile-End, cette fermeture avait fait jaser un peu il y a environ 2 ans et demi:
L’édifice est à vendre maintenant:
Depuis l’expulsion du Arts Café, le local n’avait jamais été remis sur le marché pour être loué. Deux ans et demi d’immobilier vide, un trou dans la trame commerciale, à perdre de l’argent. Espérons que le nouveau propriétaire rentabilisera son investissement.